近兩年，國家為應對金融危機啟動了新一輪大規(guī)模建設高潮，有效地拉動了內需，確保了國家經(jīng)濟的順利運行。這些項目具有技術復雜、投資額度大、建設周期長、風險管理大等特點，如南水北調、京滬高鐵、西氣東輸?shù)戎攸c建設項目。如此龐大的工程項目需要有專業(yè)化的隊伍來進行管理，而項目業(yè)主常受到自身人員結構的影響，難以組織起有效的管理。EPC模式正是順應這種發(fā)展趨勢而產(chǎn)生，即業(yè)主將設計、采購、施工工作委托給一個總承包商財務管理風險的管控存在問題，由總承包商負責整個項目的管理。業(yè)主不需具備項目實施階段的管理能力和經(jīng)驗，工作大大簡化。這種方式有助于簡化管理環(huán)節(jié)、縮短建設工期、促進質量控制、控制投資額度。

EPC這種模式在國外已有很成功的運作經(jīng)驗，但在我國還處于剛剛起步的階段。這種模式在實際操作中會有怎樣的影響，會出現(xiàn)什么樣的問題，對此我們了解的還不太多，只能是邊摸索邊實踐。我們國家已經(jīng)出臺了一系列政策促進這種模式的發(fā)展。筆者最近在整理國家某重點管道建設工程的審計底稿，第一次接觸到EPC這個概念，對相關內容仔細進行了研讀。我們在審計的過程中發(fā)現(xiàn)了不少問題，如工程建設管理方面、征地拆遷方面、招投標方面及資金使用方面等。這些問題也給我們的審計工作帶來了一定的風險。本文試著對我國目前EPC管理模式中存在的一些突出問題做一些歸納總結并從審計的視角對未來的發(fā)展前景做一些探討。

一、目前我國EPC模式中存在的一些突出問題

（一）EPC總承包模式?jīng)]有完全與國際接軌，未能有效的發(fā)揮其優(yōu)點。

EPC管理模式，是國際工程中采用最普遍的一種管理模式。我國引進這種模式的初衷是為了加強管理，委托專業(yè)化的隊伍完成工程設計、采購、施工等工作，保證各個環(huán)節(jié)的順利銜接，加快工程進度。但在實際操作過程中，一些項目業(yè)主仍然存在過去的“家長制”作風，無論事大事小，什么都要管，代行EPC總承包商部分職能，自行采購主要設備及材料，直接組織工程招標并確定施工分包商，使EPC總承包商形同虛設。

EPC總承包商對施工分包商、材料供應商的選擇權和決策權的喪失很容易造成工程施工與材料采購相脫節(jié)，延誤工程進度，降低工作效率。同時設備采購及工程施工在整個項目中占有一個較大的費用比例，項目業(yè)主這樣做也使EPC總承包商的積極性大大降低，使EPC喪失了其本來的意義。

（二）EPC總承包商對工程投資控制及質量管理不力。

EPC總承包商在施工分包商、材料供應商的選擇上話語權的喪失，使其在實際操作中難以組織起有效的管理，使基本工作程序流于形式，一切只是照著業(yè)主的指示去辦事。這樣做常會導致EPC總承包商對工程投資控制力度不夠，造成損失浪費。EPC總承包商的自主性不夠，不能在概算的前提下合理控制投資，對合同條款的研讀就會不夠，工程投資控制方面常會出現(xiàn)多結算及重復列支計量的情況，造成工程投資增加。

在質量管理方面，由于主要施工分包商、材料供應商是直接由業(yè)主選定的，EPC總承包商無法對其有效控制。EPC總承包商在工程質量控制方面未能充分發(fā)揮其應有職能，造成部分工程存在安全隱患。一些標段任意違規(guī)分包項目，使EPC管理的環(huán)節(jié)增多，造成質量失控。

二、審計控制的探討

鑒于目前我國EPC總承包管理中存在的幾項突出問題，本文擬從審計的角度提出建議以加強工程控制：

（一）做好跟蹤審計，促進審計控制。

溫家寶總理在2009年的《政府工作報告》中提出“行政權力運行到哪里，監(jiān)督就落實到哪里，財政資金運用到哪里，審計就跟進到哪里。”國家重點工程事關國計民生，每進行一步都牽動國人的注意力，因此更有必要加強投資審計，做到工程建設進行到哪里，我們的審計就跟進到哪里。當前，社會形勢的發(fā)展對我們的審計工作提出了更高的要求，要求我們做到事前、事中、事后審計，以確保審計質量。這是一個很好的發(fā)展方向，克服了以前“事后驗尸”的缺點。但是目前我們的審計工作在這方面做得還不夠完善，事前審計做得不足。目前的審計通常是按照國家計劃統(tǒng)一執(zhí)行的，時間比較集中，常發(fā)生被審計項目進行到一定程度的時候我們的審計才開始介入，很容易造成在建設過程前期問題已經(jīng)產(chǎn)生，而事后彌補起來成本太大或無法彌補，造成巨大損失浪費。

劉家義審計長在近年多次提到要充分發(fā)揮審計系統(tǒng)免疫功能作用，使審計起到預防、揭露和抵御作用，保障經(jīng)濟社會的安全運行。審計的過程主要著眼于經(jīng)濟運行及權力運行的監(jiān)督，通過對經(jīng)濟運行及權力運行中不正?，F(xiàn)象的揭示財務管理風險的管控存在問題，防止局部問題演變?yōu)槿中缘膯栴}，小問題演變成大問題；通過對制度、體制、機制方面問題的揭示，促進深化改革，完善制度，消除問題發(fā)生的根源。EPC模式作為一種新的工程管理模式在我國應用的還比較少，難免會存在各種各樣的問題。審計作為國家的免疫系統(tǒng)有義務促進這種模式的完善。通過揭示EPC管理模式制度上的缺陷及管理上的漏洞，促進建立有利于科學發(fā)展的體制機制，使這種管理模式在我國能真正建立起來。在EPC項目前期階段，審計即應該及時跟進，通過審查設計、概預算及招投標過程，查看各種規(guī)章制度，關注政策執(zhí)行力度，及早地發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，及時提出有針對性的建設性意見，保證工程的順利進行，發(fā)揮審計的預警功能。此外，概預算編制及招投標過程往往也是腐敗高發(fā)階段，及時的進行事前審計也可以對權力的運行進行監(jiān)督，促進工程項目的廉潔透明。在事中審計階段可以重點監(jiān)督工程質量及財務運行情況，督查各方的履約情況；事后審計則可重點審查工程結算情況。這樣則可以拉長和拓展審計監(jiān)督的時空距離，促進投資決策的民主性和科學性，提升審計監(jiān)督效能。

（二）加強內部協(xié)作，及時溝通協(xié)調。

EPC項目涉及范圍廣，投資額度大，常牽涉到項目管理、質量、環(huán)保、征地拆遷、文物保護等多個方面。為了提高審計質量，審計組常需分成多個小組來分別完成任務。每個人由于所學專業(yè)不同，工作經(jīng)驗不同，看問題的角度也可能有所不同，有時候一些很好的審計線索很可能會被錯過。因此有必要加強審計組內部的溝通協(xié)調。每個小組及時地在小組會上反映一些問題，仔細思考彼此之間的關聯(lián)度，使審計向深層次發(fā)展。（王景龍）

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